從市場周期理論角度看，外貿(mào)企業(yè)從成長到衰退經(jīng)歷了二十年。我們因改革而火紅，也因改革而敗落。股票市場上始終分為兩種觀點，一種是看多，一種是看空。而對于外貿(mào)的未來，現(xiàn)在明顯“多軍”少，“空軍”多。貨源難找、客戶難尋、風(fēng)險難控、攤位難得、人才難留、實業(yè)難辦，最后是風(fēng)光難在。同時，匯率繼續(xù)看漲、退稅繼續(xù)看跌、工廠自營繼續(xù)看多、原材料繼續(xù)看俏、民工荒繼續(xù)看緊、貿(mào)易摩擦繼續(xù)看頻。因此，今后，對國貿(mào)集團(tuán)所屬的兄弟公司來說，首先考慮的不是發(fā)展問題，而是生存問題。

整個外貿(mào)企業(yè)都面臨重新洗牌，今后的路應(yīng)該怎么走，需要我們探索。我們要認(rèn)真思考形勢變化，積極探索新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理方式，努力發(fā)現(xiàn)外貿(mào)工作新規(guī)律。

從長遠(yuǎn)看，外貿(mào)企業(yè)面臨三種轉(zhuǎn)型，一是像聯(lián)合國軍一樣，以代理或者掛靠為特色結(jié)構(gòu)松散的“組合放任型”；二是以搶地盤、拼資金，進(jìn)行多元化發(fā)展的“跑馬圈地型”；三是以不變應(yīng)萬變，老是在說變，始終不敢變的“傳統(tǒng)保守型”。

面對復(fù)雜的局面，安徽輕工始終努力探尋具有自己特色的發(fā)展道路。如果說輕工是一輛飛馳的汽車的話，這幾年的工作，好比是我們在給這輛行使中的汽車換輪子，既要保持生死時速，又要把輪子換好。其難度可想而知，其緊迫性可想而知。通過兩年多的實踐，我們基本上找得到了一條符合企業(yè)實際的發(fā)展道路。

縱觀外貿(mào)行業(yè)，幾乎所有成功的外貿(mào)企業(yè)都具有兩大特點：一靠規(guī)模，二靠創(chuàng)新。如果僅是靠經(jīng)驗，總是搬教條，習(xí)慣用傳統(tǒng)的眼光判斷和評價新鮮事物，就會犯守株待兔或者刻舟求劍的錯誤，最終變成兩岸啼叫不已的群猿。

企業(yè)的關(guān)鍵在人，我們的一切工作都是以人開始，又以人為歸宿。我們要不斷提高員工吸收新知識的能力，培養(yǎng)企業(yè)的學(xué)習(xí)力；不斷提高員工在市場競爭獲勝的能力，提高企業(yè)的競爭力；不斷要求員工把事情做實、做對，強化企業(yè)的執(zhí)行力；不斷打造員工的持續(xù)獲利能力，提升企業(yè)的成長力；不斷挖掘員工追求理想的內(nèi)在力量，鞏固企業(yè)的生命力。

具體說來，就是圍繞四個核心來做文章：

第一，以建立新的制度為核心。制度就是生產(chǎn)力，我們要通過機制的建立使得企業(yè)跳出低層次搏殺的圈子。

第二，以建立新型的企業(yè)文化為核心。小企業(yè)做事、中企業(yè)做人、大企業(yè)做文化。我們充分借鑒了技術(shù)公司的做法，強調(diào)激情文化、競爭文化、創(chuàng)新文化。警醒綜合人員的計劃經(jīng)濟(jì)思想，增加淘汰意識；激活業(yè)務(wù)人員的爭創(chuàng)第一的思想，增加一流意識。

第三，以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整為核心。產(chǎn)品開發(fā)資金投入大、人才投入多、戰(zhàn)線比較長，這正好適合集團(tuán)化運作，我們完全可以以此避開與外貿(mào)個體戶的狹小競爭圈子。

第四，以多元化拓展為核心。當(dāng)企業(yè)成本無法再作降低時，并購或者多元化便是唯一選擇。

國貿(mào)集團(tuán)成立以來，為企業(yè)做了大量的工作，對此，我們深表感謝。我感覺，國貿(mào)集團(tuán)的工作提現(xiàn)了三個高度：一是體現(xiàn)了高度的融洽。企業(yè)與集團(tuán)間的關(guān)系順利實現(xiàn)了無縫對接，公司與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)之間實現(xiàn)了無障礙溝通。二是體現(xiàn)了高度的專業(yè)化。集團(tuán)對企業(yè)的指導(dǎo)、評價更多的時候像個業(yè)務(wù)專家，而不是行政領(lǐng)導(dǎo)。三是體現(xiàn)了高度的感情。集團(tuán)對我們這些成員企業(yè)思想上關(guān)心、政治上愛護(hù)、精神上鼓勵，體現(xiàn)出了深厚的無產(chǎn)階級感情，使我們在工作中始終具有莫大的成就感。

關(guān)于集團(tuán)今后的發(fā)展方向，個人認(rèn)為可以考慮按四條線索開展工作：

第一是管理線。國資委如何管理國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人始終是個“世紀(jì)性難題”。管緊了，會抑制企業(yè)家精神；管松了，又怕代理人強取豪奪、暗渡陳倉。因此，國資委的大部分時間是在拿捏這個尺寸的痛苦中度過的，國貿(mào)集團(tuán)也是一樣。

從理論上說，通常集團(tuán)公司管理，核心是兩個結(jié)構(gòu)，一是治理結(jié)構(gòu)，一是股權(quán)結(jié)構(gòu)。國有企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)無法改變，只剩下一個治理結(jié)構(gòu)。不同力量相互制衡，可能會導(dǎo)致決策緩慢，但卻很大程度上消除盲目決策和腐敗。因此，個人認(rèn)為完善的治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該成為集團(tuán)對成員企業(yè)監(jiān)督的核心，對企業(yè)檢查的重點應(yīng)該是董事會、股東會、監(jiān)事會、職代會的運作情況。

解決了機制問題之后，還需要堅持不懈地重視干部問題。建議以黨建工作為核心，加強對領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督，特別是要全面地、多渠道，多種手段的考察和監(jiān)督，這是保證企業(yè)和事業(yè)健康的發(fā)展的重要一環(huán)。當(dāng)然，在這方面，要積極探索新的新形式。

第二條是整合線。建議集團(tuán)加強對成員企業(yè)的資源整合，包括市場、資金、攤位、文化、推銷等。不過，鑒于外貿(mào)企業(yè)普遍存在同構(gòu)化、同質(zhì)化傾向，成員企業(yè)更多的時候是競爭對手，因而整合起來比較困難。這有點類似“刺猬理論”——刺猬在天冷時，既要彼此靠攏，以便相互取暖；但也要保持一定距離，以免互相刺傷。

建議集團(tuán)可以先從資金、文化、推銷入手，加強對企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)度，通過合作參展、現(xiàn)場會、座談會、文體活動、輪流坐莊等多種形式，密切成員企業(yè)同甘苦、共患難的兄弟姐妹情誼，不斷塑造具有國貿(mào)集團(tuán)鮮明特色的企業(yè)文化。

第三條是考核線。如何對國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)考核，如何建立一套科學(xué)的評價體系，是個“世界性難題”，即使成熟的資本主義國家也拿不出好辦法。一個企業(yè)能否搞得好，一個領(lǐng)導(dǎo)能否優(yōu)秀，只能依賴“是騾子是馬，拉出來遛遛”的民間智慧。個人感覺，現(xiàn)階段，只能用三個辦法來證明這個企業(yè)的好壞：一是規(guī)模，看他對地方經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率；二是效益，看企業(yè)發(fā)展的硬實力；三是民意，通過投票或測驗，看員工心目中的真實評價。

第四條是發(fā)展線。跟所有的企業(yè)一樣，集團(tuán)面臨自我發(fā)展大問題。長期來看，在成員企業(yè)普遍進(jìn)行身份置換和國有股減持后，集團(tuán)的影響力會逐步縮小，會產(chǎn)生行政化或甚至邊緣化問題，需要高度關(guān)注。既然集團(tuán)以資本運作為主調(diào)，那就可以做好兩件事，一是考慮風(fēng)險投資模式，而不是簡單資金擔(dān)保；二是通過成立二級公司的形式，進(jìn)行項目投資，自主經(jīng)營。

最后，我想說：希望集團(tuán)永遠(yuǎn)是我們求助的場所，傾訴的伴侶，糾錯的老師和感情的港灣，一句話，我們不在乎有幾個“婆婆”，而在乎有一個好娘家。

（柳夕良總裁在省國貿(mào)集團(tuán)研討會上的發(fā)言）